Veranstaltungsrückblick Let’s Talk: HR als value-adding Business Partner

In vielen Organisationen begegnen wir einer ähnlichen Situation: HR-Teams versuchen, vielfältigen Erwartungen gerecht zu werden, kämpfen mit hoher operativer Last und erleben dennoch, dass ihr Beitrag vom Business nicht ausreichend gesehen wird. Dabei verfolgen beide Seiten dieselbe Zielvorstellung: HR soll als strategischer Partner wirken.

In unserem „Let’s Talk“ Format habe ich mit Moritz Henne, Head of People & Culture bei everphone, über diese Herausforderung gesprochen.

Unser Ausgangspunkt war das Modell, mit dem wir bei studio ø gerne arbeiten: HR-Ausrichtung, HR-Lösungen und HR-Rolle. Es beschreibt, welche Rahmenbedingungen geschaffen sein müssen, damit HR strategisch und wirksam agieren kann. Die Einblicke von Moritz zeigen sehr klar, wie diese drei Ebenen in einem dynamischen Scale-up umgesetzt werden.

1. HR-Ausrichtung: Strategisch arbeiten heißt, am Business ausgerichtet zu entscheiden

Ausrichtung beschreibt den Rahmen, in dem HR Prioritäten setzt und Entscheidungen trifft. Damit HR strategisch wirken kann, braucht es eine klare Logik: Woran richtet sich HR aus? Welche Ziele gelten? Welche Werttreiber bestimmen den Fokus? Ohne diesen Rahmen wird HR schnell reaktiv – und verliert an Glaubwürdigkeit.

Moritz Henne macht deutlich, dass HR nur dann „mit an den Tisch“ kommt, wenn es vorher zeigt, welchen Beitrag es dort leisten kann. Dazu gehört, die Sprache des Business zu sprechen, auf Basis von Daten relevante Probleme zu identifizieren und eigene Hypothesen einzubringen.

Bei everphone erfolgt die Ausrichtung konsequent über ein OKR-System: HR leitet seine Schwerpunkte direkt aus den Unternehmenszielen ab. Ergänzend nutzt das Team Fachbereichs-KPIs, Produktivitätsdaten und Kundenzufriedenheitswerte, um frühzeitig zu erkennen, wo Handlungsbedarf entsteht. Entscheidend ist aus seiner Sicht, dass klar definiert ist, welche Daten benötigt werden und was damit beobachtet oder gemessen werden soll.

Im Scale-up-Kontext ist Effizienz ein zentraler Werttreiber. HR richtet seine Arbeit daran aus – und nutzt KI zunehmend als Hebel. Beispiele sind eine interne „AI Driver License“ für Mitarbeitende sowie KI-gestützte Analysen zu Retention-Risiken. Die Haltung dahinter: HR gestaltet Prioritäten, statt nur auf Anfragen zu reagieren.

2. HR-Lösungen: Wertschaffende Prozesse statt administrativer Routinen

Während die Ausrichtung klärt, was wichtig ist, beschreibt die Lösungsebene, wie HR konkrete Antworten auf Business-Herausforderungen entwickelt. Strategische HR-Arbeit zeigt sich hier nicht in der Zahl der Instrumente, sondern in deren Wirksamkeit.

Moritz Henne schildert, wie everphone HR-Prozesse zunehmend wie Produkte denkt: Ein HR-Prozess muss ein Problem lösen, einen Nutzen stiften und anhand klarer Kriterien weiterentwickelt werden. Wirkung vor Aktivität.

Beispiel Frühfluktuation: In einem Bereich lag sie bei 50 Prozent. Das HR-Team analysierte Ursachen entlang des Onboardings und der Führungsarbeit und leitete gezielte Maßnahmen ab. Die Quote sank auf 10 Prozent – mit unmittelbar messbaren wirtschaftlichen Effekten.

Solche Entscheidungen basieren auf einer konsequenten Nutzung von Daten: Time-to-Productivity, Zufriedenheitswerte, Prozesszeiten, qualitative Muster aus Exit- und Stay-Interviews. HR beweist seinen Wert, indem es Probleme präzise benennt, Optionen formuliert und Risiken proaktiv sichtbar macht, bevor das Business danach fragt.

3. HR-Rolle: Wirksam werden durch Haltung, Kompetenzen und Präsenz im Business

Die Rolle beschreibt, wer HR im Unternehmen ist: mit welcher Haltung, welchen Kompetenzen und welchem Selbstverständnis. Ausrichtung und gute Lösungen reichen nicht aus, wenn HR im Alltag nicht auf Augenhöhe agiert.

Moritz betont besonders die Bedeutung echter Businessnähe. HR Business Partner bei everphone verbringen bewusst Zeit im operativen Geschäft – im Lager, im Callcenter, sogar bei Kundenterminen. So verstehen sie Abläufe, Engpässe und Kundenlogiken unmittelbar. Diese Präsenz verschafft dem HR-Team Glaubwürdigkeit und ermöglicht präzise Entscheidungen.

Strategische Partnerschaft entsteht zudem durch klare Dialog- und Entscheidungsformate. Das HR-Team führt monatliche Strategiegespräche mit Führungskräften, die bewusst frei von operativen Themen sind. HR kommt vorbereitet mit Daten, Einschätzungen und Vorschlägen. So agiert HR als aktiver Sparringspartner statt als Supportinstanz.

Auch die Zusammenarbeit mit dem C-Level folgt einer systematischen Logik: regelmäßige Einbindung, Strategy Reviews, proaktive Risikoanalysen. Moritz formuliert es sinngemäß so: HR arbeitet nicht nur „mit Menschen“, sondern zunehmend „mit Daten über Menschen“, um den Faktor Mensch für das Business sichtbar und gestaltbar zu machen.

Fazit: Strategischer Beitrag entsteht, wenn HR ein eigenes System für Wirksamkeit schafft

Das Gespräch mit Moritz zeigt deutlich: Strategische HR-Arbeit ist kein Titel, sondern ein Verhalten. HR wird nur dann zum Business Partner, wenn es

• Seine Arbeit klar am Geschäft verankert,
• Lösungen entwickelt, die echten und messbaren Wert erzeugen, und
• eine Rolle einnimmt, die durch Haltung, Datenkompetenz und Präsenz im Business geprägt ist.

Viele HR-Teams wünschen sich mehr Einfluss. Der Weg dorthin führt jedoch nicht über Forderungen, sondern über Angebote: präzise Analysen, hilfreiche Lösungen und ein messbarer Beitrag zu den zentralen Herausforderungen der Organisation.

Dafür braucht HR einen verlässlichen Entscheidungsrahmen und eine eigene Logik, wie Prioritäten gesetzt werden. Erst wenn dieses System steht, kann HR strategisch wirken und den Platz am Tisch einnehmen, den es anstrebt.