Wie abhängig ist Ihr Unternehmen von Ihnen?

In vielen inhabergeführten Unternehmen gibt es eine Person, bei der die wichtigsten Fäden zusammenlaufen: die Inhaberin oder den Inhaber.
Diese Person kennt die entscheidenden Kunden, trifft wichtige Entscheidungen, löst schwierige Probleme, verfügt über Wissen, das nirgendwo dokumentiert ist, und wird hinzugezogen, wenn andere nicht weiterwissen.
 

Das ist zunächst nachvollziehbar. Schließlich wurde das Unternehmen häufig selbst aufgebaut oder über viele Jahre maßgeblich geprägt. Erfahrung, persönliche Beziehungen und die Fähigkeit, auch in schwierigen Situationen Entscheidungen zu treffen, haben wesentlich zum Erfolg beigetragen.
Problematisch wird es, wenn das Unternehmen ohne diese Person nicht mehr in gleicher Weise funktioniert.
 

Dann wird aus persönlicher Stärke eine strukturelle Abhängigkeit.
 

Und die hat wirtschaftliche Konsequenzen.

Sie kostet Unternehmerfreiheit, kann den Unternehmenswert beeinträchtigen und macht das Unternehmen für Kaufinteressierte oder eine mögliche Nachfolge weniger attraktiv.

Inhaberabhängigkeit bleibt lange unsichtbar

Das Schwierige an einer hohen Inhaberabhängigkeit ist, dass sie im normalen Unternehmensalltag kaum auffällt.
Die Unternehmensleitung ist schließlich da.

Wenn wichtige Kunden anrufen, kümmert sie sich. Wenn eine Führungskraft unsicher ist, wird die Entscheidung nach oben gegeben. Wenn ein Prozess nicht funktioniert, findet sich meistens eine Lösung. Und wenn Informationen fehlen, weiß die Person an der Unternehmensspitze häufig noch, warum vor fünf oder zehn Jahren eine bestimmte Entscheidung getroffen wurde.

Das Unternehmen funktioniert also.

Nur funktioniert es möglicherweise deshalb, weil eine bestimmte Person permanent Teil des Systems ist.
Ein einfacher Gedankentest macht diese Abhängigkeit sichtbar:
Was würde passieren, wenn die Unternehmensleitung vier Wochen vollständig ausfällt?
Nicht erreichbar. Keine E-Mail, keine Anrufe, keine Entscheidungen aus dem Hintergrund.
Welche Entscheidungen würden liegen bleiben? Welche Kunden würden nach der Geschäftsführung fragen? Welche Informationen wären plötzlich nicht verfügbar? Welche Führungskräfte könnten selbstständig handeln und welche würden auf die Rückkehr der Unternehmensleitung warten?
 

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, ob das Unternehmen heute funktioniert.
 

Sondern:
Wie gut funktioniert es ohne die Person an der Spitze?
 

Die persönliche Abhängigkeit ist ein wirtschaftliches Risiko
 

Dass die Unternehmerperson einen erheblichen Einfluss auf die wirtschaftliche Entwicklung eines Unternehmens haben kann, zeigt auch die Forschung.
 

Die Ökonomen Sascha O. Becker und Hans K. Hvide untersuchten die Auswirkungen des Todes von nahezu 1.500 Unternehmern. Dabei verglichen sie die Entwicklung der betroffenen Unternehmen mit vergleichbaren Unternehmen, bei denen die Unternehmerperson weiterhin tätig war.
 

Die Ergebnisse zeigen deutliche und anhaltende negative Auswirkungen auf Wachstum und Profitabilität. Bei größeren der untersuchten Unternehmen lagen Umsatz und Vermögenswerte nach dem Ausfall erheblich unter denen der Vergleichsgruppe. Besonders ausgeprägt waren die Auswirkungen, wenn Eigentum und operative Führung in einer Person gebündelt waren.
 

Die Untersuchung bezieht sich überwiegend auf jüngere norwegische Unternehmen und lässt sich deshalb nicht eins zu eins auf einen etablierten deutschen Mittelständler übertragen.
 

Sie zeigt aber einen wichtigen Zusammenhang:
 

Je stärker Wertschöpfung, Wissen, Beziehungen und Entscheidungen an eine einzelne Person gebunden sind, desto größer ist das wirtschaftliche Risiko, wenn diese Person nicht mehr zur Verfügung steht.
 

Genau dieses Risiko wird spätestens dann relevant, wenn ein Unternehmen verkauft oder übergeben werden soll.
 

Beim Unternehmenskauf zählt die Zukunft, nicht die Vergangenheit
 

Viele Unternehmerinnen und Unternehmer schauen bei der Bewertung ihres Unternehmens zunächst auf Umsatz, Ergebnis, Maschinen, Immobilien oder Auftragsbestand.
 

Das ist verständlich.
 

Wer ein Unternehmen erwerben möchte, betrachtet es jedoch aus einer anderen Perspektive.
 

Entscheidend ist, wie zuverlässig sich die bisherigen Ergebnisse auch nach einer Übernahme fortsetzen lassen.
 

Damit verändern sich die Fragen.
Wie belastbar sind die Zahlen, Daten und Fakten?
Sind die wirtschaftlichen Zusammenhänge nachvollziehbar?
Sind wichtige Prozesse dokumentiert?
Ist geschäftskritisches Wissen im Unternehmen verankert?
Sind Entscheidungen und ihre Hintergründe nachvollziehbar oder beruhen sie auf dem Erfahrungswissen einer einzigen Person?
Gibt es eine starke zweite Führungsebene, die das Unternehmen auch ohne die bisherige Unternehmensleitung steuern kann?
Und wem gehören eigentlich die wichtigsten Kundenbeziehungen: dem Unternehmen oder persönlich der Person an der Spitze?
 

Für Kaufinteressierte sind das keine organisatorischen Nebensächlichkeiten.
 

Es sind Risikofaktoren.
 

Je mehr Fragen nur durch die bisherige Unternehmensleitung beantwortet werden können, desto stärker hängt auch die zukünftige Entwicklung von dieser Person ab.
 

Und desto schwieriger wird es einzuschätzen, was tatsächlich erworben wird.
 

Transparenz reduziert Unsicherheit
 

Gerade bei nicht börsennotierten Unternehmen besteht zwischen der verkaufenden und der kaufenden Seite zwangsläufig ein Informationsgefälle.
 

Die bisherige Unternehmensleitung kennt das Unternehmen seit Jahren oder Jahrzehnten. Kaufinteressierte versuchen dagegen innerhalb weniger Monate zu verstehen, wie stabil Geschäftsmodell, Zahlen, Kundenbeziehungen und Organisation tatsächlich sind.
 

Die M&A Forschung bezeichnet dieses Problem als Informationsasymmetrie.
Mark Jansen untersuchte in einer im Journal of Accounting Research veröffentlichten Studie Unternehmenskäufe privater Firmen. Seine Ergebnisse zeigen, dass mit zunehmender Informationsasymmetrie häufiger Vertragskonstruktionen wie Verkäuferfinanzierungen oder erfolgsabhängige Kaufpreisbestandteile eingesetzt werden. Geprüfte Finanzinformationen reduzierten diese Informationsasymmetrie.
 

Für die Praxis bedeutet das:

Transparenz schafft Vertrauen in die Übertragbarkeit des bisherigen Erfolgs.
 

Dabei geht es nicht nur um eine saubere Buchhaltung.
 

Ein potenzieller Erwerber sollte nachvollziehen können, womit das Unternehmen Geld verdient, wie sich Kunden und Margen entwickeln, welche Risiken bestehen, welche Prozesse geschäftskritisch sind, wie Entscheidungen getroffen werden und wer im Unternehmen Verantwortung trägt.
 

Je weniger davon ausschließlich im Kopf der Unternehmensleitung steckt, desto leichter lässt sich das Unternehmen verstehen und übernehmen.

Eine starke zweite Ebene verändert die Qualität des Unternehmens
 

Besondere Bedeutung hat dabei die Führungsebene unterhalb der Geschäftsführung.
 

In vielen mittelständischen Unternehmen gibt es Abteilungsleitungen oder andere Führungskräfte. Die entscheidende Frage lautet jedoch, welche Verantwortung diese tatsächlich tragen.
 

Dürfen sie entscheiden?
Oder bereiten sie Entscheidungen lediglich für die Geschäftsführung vor?
Können sie Konflikte selbst lösen?
Können sie mit wichtigen Kunden eigenständig verhandeln?
Verantworten sie Ergebnisse?
Oder endet ihre Verantwortung immer dann, wenn es schwierig wird?
 

Eine starke zweite Ebene entsteht nicht dadurch, dass im Organigramm zusätzliche Führungskästchen eingezeichnet werden.
 

Sie entsteht, wenn Menschen über Kompetenzen, Informationen, Entscheidungsräume und Vertrauen verfügen, um das Unternehmen tatsächlich mitzuführen.
 

Dass Managementqualität wirtschaftlich relevant ist, zeigen Nicholas Bloom und John Van Reenen in einer viel beachteten Untersuchung von 732 mittelgroßen Unternehmen aus Deutschland, Frankreich, Großbritannien und den USA. Gute Managementpraktiken waren deutlich mit höherer Produktivität, Profitabilität, Unternehmensbewertung und Überlebenswahrscheinlichkeit verbunden.
 

Damit wird aus einer vermeintlich weichen Führungsfrage ein harter wirtschaftlicher Faktor.
 

Verantwortung kann man nicht einfach übertragen
 

In der Praxis scheitert der Aufbau einer selbstständigeren Organisation häufig nicht an fehlenden Organigrammen oder Stellenbeschreibungen.
 

Er scheitert an Führung.
 

Viele Unternehmensleitungen möchten Verantwortung übertragen, greifen aber ein, sobald Entscheidungen anders getroffen werden, als sie selbst entscheiden würden.
 

Mitarbeitende sollen selbstständig handeln, müssen wichtige Schritte aber trotzdem vorher abstimmen. Führungskräfte sollen Verantwortung übernehmen, werden bei Fehlern jedoch sofort korrigiert.
 

So entsteht ein Widerspruch:
Die Unternehmensleitung wünscht sich mehr Selbstständigkeit und trainiert der Organisation gleichzeitig an, weiterhin nach oben zu fragen.

Wer Verantwortung übertragen möchte, muss deshalb nicht nur die Organisation verändern.
 

Auch die Art der Führung muss sich verändern.
 

Das erfordert Klarheit darüber, wer wofür verantwortlich ist, welche Entscheidungen selbstständig getroffen werden dürfen und wann tatsächlich eine Eskalation notwendig ist.
 

Es erfordert ebenso Vertrauen, Zuhören, einen konstruktiven Umgang mit Fehlern und die Fähigkeit, unterschiedliche Lösungswege zuzulassen.
 

Genau hier bekommt emotional intelligente Führung eine wirtschaftliche Bedeutung.
 

Nicht als Wohlfühlthema, sondern als Voraussetzung dafür, dass Menschen Verantwortung tatsächlich übernehmen.
 

Auch für Mitarbeitende wird das Unternehmen attraktiver
 

Unternehmensattraktivität endet jedoch nicht bei möglichen Kaufinteressierten oder einer zukünftigen Nachfolge.
 

Ein Unternehmen mit klaren Verantwortlichkeiten, funktionierender Führung und echten Entscheidungsspielräumen ist auch für Mitarbeitende und potenzielle Bewerbende interessant.
 

Der Gallup Engagement Index Deutschland 2025 zeigt, dass nur zehn Prozent der Beschäftigten eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber haben. Gleichzeitig bezeichnet Gallup die unmittelbar erlebte Führung als zentralen Hebel für diese Bindung. Emotional hoch gebundene Mitarbeitende übernehmen häufiger Verantwortung, zeigen mehr Eigeninitiative und weisen eine geringere Wechselbereitschaft auf.
 

Das ist für ein inhabergeführtes Unternehmen doppelt relevant.
 

Denn gute Mitarbeitende und starke Führungskräfte erhöhen nicht nur die Leistungsfähigkeit im Tagesgeschäft.
 

Sie reduzieren zugleich die Abhängigkeit von der Unternehmensleitung.
 

Und genau diese Organisation ist später auch für Kaufinteressierte attraktiver.

Unternehmensattraktivität wird bei der Nachfolge zum Wettbewerbsfaktor
 

Dieser Aspekt gewinnt zusätzlich an Bedeutung, weil immer mehr Unternehmen eine Nachfolgelösung benötigen.
 

KfW Research geht davon aus, dass bis Ende 2029 jährlich rund 109.000 Inhaberinnen und Inhaber mittelständischer Unternehmen ihren Rückzug planen und eine Nachfolgelösung anstreben.
 

Gleichzeitig zeigt der Unternehmensnachfolge Report 2025 der Deutschen Industrie und Handelskammer ein zunehmendes Missverhältnis zwischen Unternehmen, die eine Nachfolge suchen, und Menschen, die ein Unternehmen übernehmen möchten.

2024 standen in den IHK Beratungen fast 10.000 abgabewilligen Unternehmen lediglich rund 4.000 Übernahmeinteressierte gegenüber. 38 Prozent der beratenen Unternehmen bereiteten ihre Übergabe nach Einschätzung der IHKs zu spät vor.
 

Besonders interessant ist eine weitere Beobachtung der Kammern.
Bei Industriebetrieben seien Strukturen teilweise stark auf die bisherige Unternehmensleitung ausgerichtet. Bei Dienstleistungen berichten die IHKs von persönlichen Netzwerken und langjährigen Kundenbeziehungen, die sich häufig nur schwer auf eine Nachfolge übertragen lassen.
 

Damit verändert sich die Perspektive.
 

Es reicht nicht, irgendwann eine Person für die Nachfolge oder einen Käufer zu suchen.
Das Unternehmen selbst muss attraktiv genug sein, damit jemand es übernehmen möchte.
 

Fünf Bereiche zeigen, wie inhaberabhängig ein Unternehmen ist
 

Aus meiner Erfahrung als Geschäftsführer und in der Begleitung mittelständischer Unternehmen sind vor allem fünf Bereiche entscheidend.
 

1. Zahlen, Daten und Fakten
Ein Unternehmen muss wirtschaftlich verständlich sein. Umsatz allein reicht dafür nicht. Entscheidend ist, ob Ergebnisentwicklung, Margen, Kundenstruktur, Auftragsbestand, Kosten, Risiken und wesentliche Werttreiber nachvollziehbar und transparent sind.
 

2. Prozesse und Wissen
Geschäftskritisches Wissen darf nicht ausschließlich in einzelnen Köpfen stecken. Kernprozesse, Entscheidungswege und wichtige Zusammenhänge müssen so dokumentiert sein, dass andere damit arbeiten können.
 

3. Kundenbeziehungen
Wenn die wichtigsten Kunden ausschließlich mit der Unternehmensleitung sprechen wollen, besteht ein erhebliches Übergaberisiko. Kundenbeziehungen sollten schrittweise auf mehrere Personen im Unternehmen verteilt werden.
 

4. Führung und Verantwortung
Eine zweite Ebene muss nicht nur vorhanden sein, sondern tatsächlich führen können. Dazu gehören klare Verantwortungsbereiche, Entscheidungskompetenzen und Ergebnisverantwortung.
 

5. Die eigene Rolle
Der vielleicht schwierigste Punkt ist die Rolle der Person an der Unternehmensspitze.
 

Wer über Jahrzehnte gewohnt war, Entscheidungen zu treffen und Probleme zu lösen, muss lernen, nicht mehr überall selbst die beste Lösung liefern zu wollen.
 

Das ist häufig weniger eine organisatorische als eine persönliche Herausforderung.

Unternehmerfreiheit entsteht vor der Nachfolge

Genau deshalb sollte die Reduzierung der Inhaberabhängigkeit nicht erst beginnen, wenn ein Verkauf unmittelbar bevorsteht.
 

Denn die positiven Effekte entstehen bereits viel früher.
 

Wenn Verantwortung verteilt wird, Führungskräfte Entscheidungen übernehmen und die Organisation eigenständiger funktioniert, verändert sich zunächst der Alltag an der Unternehmensspitze.
 

Es ist nicht mehr notwendig, in jedes operative Problem einzusteigen.
 

Dadurch entsteht mehr Raum für Strategie, wichtige Kunden, Innovation oder die weitere Entwicklung des Unternehmens.
 

Oder schlicht die Möglichkeit, einmal nicht erreichbar zu sein.
 

Das ist Unternehmerfreiheit.
 

Nicht die Abwesenheit von Verantwortung, sondern die Freiheit zu entscheiden, wo die eigene Verantwortung wirklich notwendig ist.
 

Aus einem personenabhängigen Unternehmen wird ein übertragbares Unternehmen
 

Am Ende hängen Unternehmerfreiheit, Unternehmenswert und Unternehmensattraktivität enger zusammen, als es auf den ersten Blick erscheint.
 

Ein Unternehmen, das ohne permanente Anwesenheit der Unternehmensleitung funktioniert, ist organisatorisch robuster.
 

Ein Unternehmen mit transparenten Zahlen, nachvollziehbaren Prozessen und dokumentiertem Wissen ist für Außenstehende leichter zu verstehen.
 

Eine starke zweite Führungsebene reduziert das Risiko, dass mit dem Ausscheiden der bisherigen Unternehmensleitung gleichzeitig ein wesentlicher Teil der Führungskompetenz verloren geht.
 

Gute Führung hilft dabei, Mitarbeitende zu halten, Verantwortung zu entwickeln und die Organisation eigenständiger zu machen.
 

All das garantiert keinen bestimmten Verkaufspreis.
 

Aber es reduziert Risiken und verbessert damit wesentliche Voraussetzungen für eine höhere Unternehmensattraktivität und einen höheren Unternehmenswert.
 

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht erst kurz vor der Nachfolge:
Wer könnte mein Unternehmen irgendwann übernehmen?

Die bessere Frage lautet wesentlich früher:
Was muss ich heute verändern, damit mein Unternehmen auch ohne mich erfolgreich funktioniert?
 

Wie abhängig ist Ihr Unternehmen heute noch von Ihnen?

Genau an dieser Frage setze ich in meiner Arbeit mit Inhabern und Geschäftsführungen an.
 

Dabei geht es nicht darum, jemanden aus dem eigenen Unternehmen herauszuorganisieren.
 

Es geht darum, die Abhängigkeit von einzelnen Personen gezielt zu reduzieren: durch wirksame Führung, klare Verantwortung, transparente Strukturen und eine Organisation, die zunehmend eigenständig funktioniert.
 

Das Ergebnis ist mehr Unternehmerfreiheit im Hier und Jetzt und gleichzeitig ein Unternehmen, das für Mitarbeitende, potenzielle Nachfolgende und Kaufinteressierte attraktiver wird.
 

Wer wissen möchte, an welchen Stellen das eigene Unternehmen heute noch besonders stark von einzelnen Personen abhängt und welche Hebel den größten Unterschied machen, kann das in einem ersten Gespräch gemeinsam mit mir analysieren.
 

Über den Autor
Wim Coppens begleitet Inhaberinnen, Inhaber und Geschäftsführungen mittelständischer Unternehmen dabei, die Abhängigkeit ihres Unternehmens von einzelnen Personen zu reduzieren.
Aus seiner langjährigen Erfahrung als Geschäftsführer verbindet er Organisationsentwicklung mit wirksamer, emotional intelligenter Führung. Ziel sind Unternehmen mit klaren Verantwortlichkeiten, einer starken zweiten Ebene und Strukturen, die auch ohne permanente Anwesenheit der Unternehmensleitung funktionieren.
So entstehen mehr Unternehmerfreiheit, bessere Voraussetzungen für einen höheren Unternehmenswert und ein Unternehmen, das für Mitarbeitende, Kaufinteressierte und eine mögliche Nachfolge attraktiver wird.
 

Verwendete Quellen
Becker, S. O. und Hvide, H. K.: Entrepreneur Death and Startup Performance, Review of Finance, 2022.
Bloom, N. und Van Reenen, J.: Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Countries, Quarterly Journal of Economics, 2007.
Jansen, M.: Resolving Information Asymmetry Through Contractual Risk Sharing: The Case of Private Firm Acquisitions, Journal of Accounting Research, 2020.
DIHK: Unternehmensnachfolge Report 2025.
KfW Research: Nachfolge Monitoring Mittelstand 2025.
Gallup: Engagement Index Deutschland 2025.