Wenn Manager nicht mehr führen wollen

In den Führungsetagen herrscht Führungsfrust. Manager zweifeln an ihrem Jobprofil, immer weniger Arbeitnehmer wollen in Führungsetagen aufsteigen. Droht hier Gefahr für den Wirtschaftsstandort Deutschland?

Autoren der Boston Consulting Group befragten unlängst 5.000 Führungskräfte und Mitarbeiter aus fünf Ländern zu ihrer Jobzufriedenheit und ihrer Karriere: 74 Prozent der Führungskräfte sind deutlich mehr gestresst als früher, allein in Deutschland finden 82 Prozent ihren Job schwerer als in den letzten Jahren. In Frankreich und Großbritannien sind die Zahlen sogar höher. Das mündet in ein Gefühl der Überforderung. Über die Hälfte der Befragten in Frankreich und dem Vereingten Königreich denken so; lediglich Deutschland schneidet hier besser ab: 34 Prozent der heimischen Führungselite spricht von Überforderung im Job. Doch besorgniserregende 37 Prozent der Manager hierzulande würden am liebsten ganz hinschmeißen – gar nicht mehr arbeiten ist für sie attraktiver als eine Führungsposition. Lediglich 40 Prozent möchten auch in Zukunft Führungsrollen übernehmen.

"Junge Arbeitnehmer wollen Karriere machen, aber oft ist der einzige Weg das mittlere Management – und das wird zunehmend unattraktiver."

Oben war die Luft schon immer dünn

Das Unbehagen im Management hat Auswirkungen auf die künftige Generation. International streben nur noch neun Prozent der jungen Arbeitnehmer eine Führungsposition an. Was macht die Aussicht auf Status und hohe Gehälter plötzlich so unattraktiv? Droht ein Führungskräftemangel? Und warum gerade jetzt? Schließlich waren „unangenehme Entscheidungen“, viel Koordination „fern vom Inhalt“ und administrative Pflichten schon immer die Wermutstropfen, die das Management vom Ponyhof unterscheiden. Erik Lenhard, früher selber Manager und heute Partner und Associate Director bei Boston Consulting, sieht die Gefahren, aber auch die Chancen, um müdes Management wieder fit zu machen. Dass gerade jetzt Führungskräfte an ihrer Rolle zweifeln, hat für ihn zwei Gründe: „In den letzten zehn Jahren haben sowohl Veränderungsgrad als auch Veränderungsgeschwindigkeit zugenommen. Die Kundenanforderungen ändern sich rapide, zugleich stehen neue technische Möglichkeiten zur Verfügung, auf dieses Marktgeschehen zu reagieren.“

Wenn das Unternehmen den Manager ausbremst

In der Tat beklagen Manager in ihrer Arbeit eine zunehmende Kundenferne und sind durch neue Technologien eher verunsichert. Sie sehen Fortbildungsbedarf, aber nur wenige unternehmen die nötigen Schritte. Lenhard sieht hier das Problem auch auf Unternehmensseite: „Wie reagiert das Unternehmen auf komplexe Veränderungen? Viele Unternehmen verkomplizieren ihre Arbeitsprozesse. Das schränkt den Spielraum des Managers ein; er kann nur reagieren und seinen beschränkten Handlungsspielraum nicht verlassen.“ Diese Verkomplizierung von Unternehmensstrukturen erschwert nun alles, was eigentlich das Management erleichtern könnte: flache Hierarchien, direkt betreute Abteilungen und Arbeitsgruppen, selbstständige Mitarbeiter. „Diese Idee ist alt, die Realität aber ist eine andere.“

Expertise statt Status, Fachkraft statt Manager

All das, die Studie zeigt es, senkt die Motivation des potenziellen Führungsnachwuchses. Der sieht heute eher das Korsett, das einzwängt, anstatt die Möglichkeiten, etwas zu bewegen. Doch das ist es, was Studienabgänger und gut Ausgebildete wollen, sagt Lenhard. „Die möchten Karriere machen, aber oft ist der einzige Weg das mittlere Management. Wenn das nun unattraktiv erscheint, sollten Unternehmen ihnen einen zweiten Weg bieten und Anreize schaffen: bessere Vergütung, mehr Anerkennung. Denn bislang, so zeigen Studien, beginnt eine finanziell attraktive Karriere zwar als Fachkraft, muss aber am Ende in einer Managerposition münden.“ Also eher Skills statt Status, Kompetenz statt Posten? Motivieren Unternehmen den Nachwuchs zur Karriere als exzellente, hochproduktive Fachkraft, dünnen sie das Potenzial junger Führungskräfte ja noch mehr aus. Ein Widerspruch könnte man meinen.

Vom Manager zum Leader

Hier fordert Lenhard ein Umdenken. Die traditionelle Rolle des Managers hat zwei Dimensionen: „Er sagt seinen Leuten, was sie zu tun haben – inhaltliche Ziele – und wie, also fachliche Ziele wie etwa Qualitätsstandards. Wenn nun die fachliche Dimension vermehrt über die Expertise guter Fachkräfte abgedeckt wird, muss der Manager in Zukunft noch stärker ein Leader werden: Prioritäten setzen, die neuen Kundenanforderungen erkennen und die Rahmenbedingungen schaffen. Aus der konkreten Lösungsfindung zieht er sich zurück, das übernimmt das Team. Aber er schafft das Umfeld für die optimale Entfaltung des Teams. Die Managerrolle wird sich ändern.“ Kleine und mittlere Unternehmen können das, da ist Lenhard sicher, schneller umsetzen. Sie sind näher am Kunden, Änderungen der Arbeitsbedingungen hin zur Autonomie der Fachkraft müssen keinen Umweg über einen Aufsichtsrat nehmen; KMU sind insgesamt flexibler als Konzerne.
 

Doch nehmen deutsche Unternehmen diese Chancen wahr? Im Unterschied zu Frankreich, Großbritannien und den USA herrscht hierzulande noch ein traditionelles Managerbild, so die Studie. Genauso wie übrigens in China. Doch im Reich der Mitte sind 74 Prozent der Führungskräfte vom Wandel ihres Jobprofils überzeugt, 81 Prozent wollen sich fortbilden, und 73 Prozent tun es tatsächlich. Deutsche Manager halten sich mit 45 Prozent zurück. Angesichts der expansiven Wirtschaftspolitik Chinas sollte das zu denken geben. Neben dem Fachkräftemangel kann sich der Wirtschaftsstandort Deutschland nicht auch noch einen Führungskräftemangel erlauben.

 

Gut zu wissen:


37 Prozent der Manager in Deutschland würden ihren Job am liebsten aufgeben

Nur neun Prozent der jungen Arbeitnehmer streben eine Führungsposition an

Deutschland kann sich keinen Führungskräftemangel erlauben


Bernd Ratmeyer Journalist
mittelstand@bvmw.de

 

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