New Work als Wettbewerbsvorteil in der Industrie

Die Art und Weise des beruflichen Arbeitslebens ist Resultat vergangener Zeiten. New Work bricht alte Traditionen auf und sorgt für ein modernes und zeitgemäßes Arbeiten mit erstaunlichen Resultaten.

New Work ist keine Checkliste zum Abarbeiten

New Work bezeichnet die weitreichende Veränderung der Arbeitswelt, wie wir sie heute kennen. Weitreichend deswegen, weil die Veränderungen diverse Betrachtungsebenen zeitgleich betreffen. Dazu zählen: Ein kreatives, auf Mitarbeiter ausgerichtetes Arbeitsumfeld, Flexibilisierung von Arbeitszeiten und damit einhergehend die stärkere Vereinbarkeit von Berufsleben und Familie, die Veränderung der Führungsstruktur bis hin zur hierarchielosen Führung, die dezentrale Organisation von Teams, sowie das Ermöglichen ortsunabhängigen Arbeitens in Einklang mit moderner IT-Ausstattung und entsprechenden Kommunikationstools.

All diese Aspekte stellen allerdings keine Checkliste zum Abarbeiten dar, an dessen Ende ein „New-Work“-Zertifikat die Stellenausschreibungen schmückt. Das versierte Auge erkennt an der Zusammensetzung der Themen, dass vielmehr die Unternehmenskultur im Mittelpunkt steht.

New Work als Wettbewerbsvorteil

Erfahrungsgemäß lassen sich die operativen Erfolge von New Work den drei Bereichen Prozessinnovation, Produktinnovation und Arbeitgeberattraktivität zuordnen. Durch eine moderne Führungskultur werden Freiräume geschaffen, um innerbetrieblich innovieren zu können und zeitgleich die Geschwindigkeit, mit der das geschieht, zu maximieren. Dies erfolgt maßgeblich durch Dezentralisierung der Führung und eine stärkere Einbindung der Mitarbeiter.

Für eine erfolgreiche Umsetzung ist die Grundvoraussetzung, dass die Unternehmenskultur von der Geschäftsführung vorgelebt wird und ausnahmslos alle Abteilungen einbezogen werden. Es wäre demnach fatal, die gesamte Verantwortung an die Personalabteilung zu delegieren, auch wenn einzelne Aspekte wie Vertragsinhalte und Arbeitszeitflexibilisierung sehr wohl dort zu verorten sind. Insbesondere, da es sich bei New Work um ein Rahmenkonstrukt ohne feste Vorgaben handelt, welches je nach Unternehmensgröße, Branche und weiteren Aspekten individuell ausgearbeitet und umgesetzt werden muss, ist es unabdingbar, dass Führungskräfte ein solides Verständnis für Weiterbildungsmöglichkeiten entwickeln.

Zudem ist es wichtig, die Veränderungen der Kultur als Prozess zu verstehen, denn veraltete Glaubenssätze aufzubrechen und insbesondere in kritischen, zwischenmenschlichen Situationen den richtigen Umgang zu wahren, erfordert Reflektion und Verantwortung und geschieht nicht über Nacht. Die Umsetzung in unternehmensspezifische Workshops und der Einsatz externer Coaches hat sich hierbei vielfach bewährt und die Ergebnisse sprechen für sich: Unternehmen, die New Work erfolgreich implementieren, spüren bereits innerhalb eines relativ kurzen Zeithorizonts von wenigen Monaten, dass sie sich von Wettbewerbern hervorheben. Nachrichten von ehemaligen Mitarbeitern, welche zum alten Betrieb zurückkehren möchten, wie auch ein Anstieg der Bewerberzahlen sind hierbei keine Seltenheit. Zudem lässt sich häufig beobachten, dass Mitarbeiter aufgrund ihrer stärkeren Einbeziehung in Entscheidungsprozesse, eine größere Wertschätzung genießen und somit die Mitarbeiterzufriedenheit signifikant gesteigert und der Krankheitsstand gesenkt wird. Auch im Rahmen der Produktinnovation wird der gesamte, abteilungsübergreifende Workflow kundenorientierter, was in einer besseren Kundenresonanz und einer kürzeren Time-to-Market resultiert. Diese Ergebnisse sind nur auf den ersten Blick überraschend, schließlich gilt nach wie vor: Culture eats strategy for breakfast.

Evolution statt Revolution

Auch wenn die Thematik auf den ersten Blick wie ein kompletter Bruch mit dem bisherigen Führungs- und Wertesystem zu sein scheint, ist das nicht zwangsläufig der Fall. Für Unternehmen, die in der Einführung und Umsetzung der Lean Management Philosophie fortgeschritten sind, ist New Work kein völlig neues System, sondern vielmehr der folgerichtige Schritt. Lean Management stellte nämlich erstmals den Mitarbeiter in den Mittelpunkt. Die Reißleine, mit der ein Mitarbeiter bei Toyota bei Feststellen eines Fehlers die gesamte Produktionslinie anhalten konnte, zeigt eindrucksvoll, welch immense Verantwortung bereits vor einigen Jahrzehnten an die Belegschaft übertragen werden konnte. Das Streben nach Verbesserung und eine konstruktive Fehlerkultur, wie auch die Umsetzung von Shopfloor Management als mächtiges Kommunikationsinstrument, rundeten das Konzept ab.

Bei New Work ist die Durchdringung der kulturellen Komponente tiefer verankert als beim Lean Management – beide Prinzipien sind jedoch nicht als Widerspruch zueinander, sondern eher als Ergänzung zu verstehen. Daher überrascht es nicht, dass eine ausgezeichnete Umsetzung von Lean Prinzipien bei den meisten Unternehmen zu beobachten ist, die führend in den Bereichen New Work wie auch Industrie 4.0 sind und damit einen wichtigen Meilenstein für die Zukunftsfähigkeit ihrer Organisation legen.

 

Emre Gümüs

Managing Partner

Harkort Consulting GmbH

www.harkort.consulting.de

 

 

 

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