Krise als Innovationstreiber

Das erste Tief der Isolation durch Covid-19 ist überwunden. Digitale Tools sind zu einem täglichen Begleiter geworden. Man möchte denken, dass erst die Krise uns zur Digitalisierung bewegt. Zeit, eingefahrene Strukturen auf den Prüfstand zu stellen.

Der durch die Bundesregierung initiierte Hackathon „wirvsvirus“ brachte 28.000 Menschen zusammen. Als einer der bisher größten Hackathons weltweit verfolgte er das Ziel, Online-Lösungen für den Umgang mit Covid-19 zu generieren. Viele weitere Initiativen sind entstanden, die neue Zeit sinnvoll zu nutzen. Gleichzeitig lässt sich beobachten, dass Krisenmanagement dem Innovationstreiben vorangestellt wird.
Wir brauchen den Tanker als Mutterschiff, um das Kerngeschäft stabil zu halten. Aus der Komfortzone kommen wir allerdings nur, wenn wir Raum für Schnellboote zulassen – für Projekte, die schnell getestet und evaluiert werden. Projekte leben von motivierten Mitarbeitern, man möge sie auch Intrapreneure nennen: Entrepreneure innerhalb eines Unternehmens, die Innovation vorantreiben, denen aber oft die strukturelle Freiheit fehlt, um dies in einem protegierten Raum zu tun. Innovationspotenziale gehen dabei verloren, und Mitarbeiter wandern ab.

Innovation: Top-down oder Bottom-up?

Bei Top-down-Ansätzen stellt das Management die innovationsfördernde Kraft dar. Die Implementierung spezifischer Innovationsvorhaben bildet den strukturellen Rahmen. Im Zuge dieser Programme werden häufig kreative Räume geschaffen. Ausgehend von einer Problemstellung des Unternehmens werden Lösungen entwickelt. Bottom-up-Prozesse werden hingegen von Mitarbeitern angestoßen, die zukunftsorientierte Innovationen im Unternehmen eigenständig und teilweise klandestin vorantreiben. Erreichen Bottom-upInitiativen durch ihren Erfolg eine Top-Down-Unterstützung, können sie zu Schnellbooten werden.
Langfristige Förderstrukturen (Accelerator-Programme und Research Labs) ermöglichen die Nutzung des größten Potenzials eines jeden Unternehmens – nämlich seiner Mitarbeiter. Werden die Potenziale von Bottom-up-Ideen nicht erkannt, kann es zur Abnabelung kommen. Ausgründung oder Orientierung zu einem anderen Unternehmen sind oft die Folge.

Fehler und Vertrauen

Wie kann man Intrapreneurship gewinnbringend verankern? Es geht um einen tiefgreifenden Mindset-Wandel, bei dem Mitarbeiter wieder internalisieren müssen, Fehler machen zu dürfen, aus diesen zu lernen und ihre Ideen schnell zu testen und gegebenenfalls anzupassen. Dass dieser Prozess Zeit benötigt, ist selbstverständlich. Covid-19 ist ein möglicher Initiator dafür. Der Wechsel von einem leicht zu kontrollierenden Bürosetting hin zu einer Homeoffice-Situation fordert Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeitern. Dies kann der erste Schritt auf dem Weg zu einer Mindset-Veränderung auf allen Unternehmensebenen sein. Unternehmen sollten jetzt die Chance des Umbruchs für eigene Innovationsvorhaben zu nutzen. Das Potenzial für Veränderungen ist selten größer als in Zeiten der Krise und kann uns für die Zeit danach langfristig stärken. Daher der Appell an alle Führungskräfte: Bereiten Sie einen Nährboden für Innovation und nutzen Sie die Krise zur Entwicklung von Lösungen.

Gut zu wissen

 

  • Auf Initiative der Bundesregierung suchten 28.000 Menschen online nach Lösungen in der Coronakrise

  • Dabei entstanden Ideen wie digitale Wartezimmer oder Plattformen zur Unterstützung lokaler Kleinbetriebe

  • Auch Unternehmen können Bottom-up-Initiativen unterstützen, um Potenziale ihrer Mitarbeiter zu erkennen und zu fördern

 

 

Sarah Lorenz
Director Business Development und Projektleitung
Corporate Innovation German Entrepreneurship GmbH
BVMW-Mitglied

www.german-entrepreneurship.de

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