Nach wie vor entwickeln sich die meisten Führungskräfte aus guten Fachkräften. Die Gründe, die dafür sprechen, haben leider
oft wenig mit der Eignung der Person als Führungskraft zu tun. Dass es darum geht, einen komplett neuen Beruf zu erlernen,
der meist ganz andere Fähigkeiten erfordert als die bisherige Tätigkeit als Fachkraft, ist vielen nicht klar. Führung ist zu großen Teilen ein Handwerk, das sich durch Ausbildung und Training erlernen lässt. Dazu gehört ganz praktisches Methodenwissen wie das Führen von Mitarbeitergesprächen, oder wie sich Meetings effektiv gestalten lassen. Aber auch die Entwicklung von persönlichen Kompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit, Empathie oder das eigene Durchsetzungsvermögen. Es gilt, sich zunächst bewusst zu machen, welche konkreten Anforderungen in der neuen Führungsrolle benötigt werden. Erst danach lässt sich abgleichen, was schon vorhanden ist und was noch entwickelt werden muss. Spezifische Ausbildungen und Trainings, begleitende Coachings oder auch betriebsinterne Mentoringprogramme sind dafür wertvolle Instrumente. Wichtig dabei
ist, die Maßnahmen durch erfahrene Kompetenzträger regelmäßig auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen.
Gemeint ist hier, dass sich für offensichtliche Probleme, die mit den vorhandenen Ressourcen zu lösen wären, niemand zuständig fühlt. Ein möglicher Grund dafür ist der Rückzug auf festgelegte Rollen, Aufgaben- und Positionsbeschreibungen. Es ist hilfreich, sich von der antiquierten Vorstellung zu lösen, dass immer nur eine Person für etwas verantwortlich sei. Das bedeutet nämlich im Umkehrschluss: Alle anderen sind es nicht. Der Paradigmenwechsel sollte sein: Es sind grundsätzlich immer alle Beteiligten für das Gelingen einer Sache verantwortlich. Damit es im Zweifel nicht gar keiner ist, braucht es explizit eine Person, die sich besonders um eine Sache kümmert.
Ihre Aufgabe besteht darin, den Überblick zu behalten, eigene Impulse beizusteuern, aber insbesondere alle Beteiligten regelmäßig über die Fortschritte zu informieren und im Gegenzug auch von den anderen darüber informiert zu werden. Diese Art der Verantwortungsübernahme nennt man auch Ownership.
Überall in Unternehmen können sich Engpässe bilden. Im Kontext Führung ist fehlende Delegationsfähigkeit eine häufige Ursache. Die findet man bei Führungskräften, die ihren Mitarbeitern entweder zu wenig zutrauen oder Angst vor Kontrollverlust verspüren. Gezieltes Fordern und Fördern sowie fortlaufende Wissensweitergabe zeichnen gute Führungskräfte aus. Ansonsten werden ihre besten Talente demotiviert, und sie suchen bei der Konkurrenz nach einer neuen beruflichen Heimat. Es braucht eine Kultur, die Fehler zuzulassen lernt. Delegieren heißt auch, damit zu leben, dass es jemand erst einmal schlechter macht. Delegation heißt nicht, unliebsame Aufgaben loszuwerden, es ist ein zentrales Führungsinstrument, um Vertrauen aufzubauen und Wachstum anzuregen.
Die fehlende Transparenz ist genauer betrachtet eher ein Symptom und nicht die eigentliche Ursache. Dahinter steht oft Angst vor Konflikten. Insbesondere unerfahrene oder übervorsichtige Führungskräfte vermeiden es gerne, klare Zielvorgaben zu formulieren und die notwendigen Leistungen auch einzufordern. Für die Mitarbeiter entsteht so ein Arbeitsumfeld, in dem sie nicht mehr wissen, was genau von ihnen gefordert wird, und was eine angemessene Leistung ist. Es gilt, diesen Führungskräften zu erklären, welchen Nutzen Transparenz für alle Beteiligten hat. Leistungsträger können so beispielsweise angemessene Wertschätzung erfahren und sind weniger gefrustet. Auch weniger starken Mitarbeitern sollte das Vertrauen ausgesprochen werden. Verbesserungspotenziale sollten offen kommuniziert und gezielt Maßnahmen zur Unterstützung vereinbart
werden. So wissen alle, wo sie stehen und werden angemessen gefordert und gefördert.
Häufig sehen sich Führungskräfte innerhalb einer Organisation und auf gleicher Ebene überwiegend als Konkurrenten an. Zu den eigenen Mitarbeitern besitzt die Führungskraft eine natürliche Distanz, und das ist auch gut so. Unliebsame Entscheidungen können ansonsten erschwert werden, und ein vermeintlicher Austausch auf Augenhöhe kann auch eine Flucht vor der Führungsrolle sein. In Führungsteams auf gleicher Hierarchieebene sollten ein angemessener Austausch über ähnliche Aufgabenstellungen stattfinden sowie wertvolle Erfahrungen geteilt und in der Führungsebene verbreitet werden. Förderlich
sind dabei alle Teambuilding-Aktivitäten, die auch für andere Teams gelten. So beugen Unternehmen
egoistischem Konkurrenzdenken vor und schaffen unter ihren Führungskräften ein konstruktives Miteinander, das allen nützt.
Gut zu wissen
Roland von Kiedrowski
Coach für Unternehmen und Führungskräfte
Essensive GmbH
BVMW-Mitglied
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